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水道部方針

はじめに

はじめに

「水道総合管理システム」は、上下水道事業を包括したシステムとして平成16年4月にスタートした。
主に上下水道の一元化により、水に関するワンフロアー・ワンストップサービスを提供し、アウトソーシングとグループ制を導入するなど市民サービスの向上と組織の活性化をはかるため、大規模な機構改革を実行した。
ここでは、水道部の改革に的を絞って紹介したい。

水道事業の概要

水道事業の概要

経営の概要

兵庫県小野市(平成27年3月末現在人口49,495人)は、神戸・大阪から車で1時間圏内にある自然豊かな地域であり、南は山陽自動車道、北は中国自動車道が走り、国土軸を南北に貫く国道175号線バイパスなど道路網も整備されている。また、鉄軌道はJR加古川線と神戸電鉄を有するなどポテンシャルの高い地域に位置している。

小野市の水道は、県水受水、自己水(表流水・浅井戸)により安定して水道水を供給しており、事業収支も昭和56年度以降33年連続の黒字決算を続けている健全な公営企業である。財務分析については、平成26年度の地方公営企業会計制度の見直しによって数値の変動はあるものの、企業財政の健全性、安全性を示す財務指数は、自己資本構成比率が88.5%、流動比率969%と高い数値を示し、収益性、財政基盤ともに安定している。
しかし、市民の求める安全で美味しい水を安定的に供給するため、老朽化した給配水管の布設替工事や浄水場改修工事など、大規模な施設整備を計画的に実施しており、事務事業の更なる見直しや経費節減、経営の合理化・効率化を推し進める必要がある。

総合管理システム導入の背景

平成15年度の水道部は、上水道課3係(管理係・工務係・施設係)23名、下水道課2係(管理係・工務係)15名の計38名の職員で構成されていた。
特に、40年間続いた上水道課は、専門的な知識と経験が必要なため人事異動のない長期在職型の組織となり、閉鎖的な部門となっていた。そこで職員の異動による業務遂行体制の見直しが大きな課題となっていた。
また、下水道課は、農業集落排水事業の5処理施設の整備が平成15年度で完了し、公共下水道事業・特定環境保全公共下水道事業も終盤となり、下水道整備率は99.1%に達し、今後は維持管理に焦点をおいた業務運営に移行していく必要があった。
このような背景を踏まえ、水の一元管理をめざし、組織を抜本的に改革し、「しごとのしくみ」を変える時期が到来していた。

行政経営の概要

行政経営の概要

行政管理の手法(方針管理制度)

国における「三位一体改革」に代表される行財政環境下において、地方の自立と再生を図ることが地方自治における命題となってきた。小野市が単に生き残るだけでなく、「勝ち残っていく」ためには、激動する社会環境の変化にフレキシブルかつスピーディに対応した「新たな創造と変革」が不可欠である。
そのためには、「意識改革なくして行動なし」との理念のもと、「行政もまさに経営である」との認識に立ち、「市民=顧客」の観点から、顧客満足度志向の更なる徹底を図り、市民の目線に立った行政経営を推進することが重要である。
その行政経営の戦略として4つの柱を掲げて政策に反映させている。

  • 顧客満足度志向
    市役所は市内最大のサービス産業の拠点との観点から、市民=顧客と捉えた「顧客満足度志向」を追及する行政
  • 成果主義
    何をやっているのかではなく、何をもたらしたかという「成果主義」を実践する行政
  • オンリーワン
    ここにしかないという小野らしさを追求する行政
  • 後手から先手管理
    言われてからやるのではなく、言われる前にやる「後手から先手管理」への転換を目指す行政

方針管理制度「行政手法のイノベーション」へのチャレンジを掲げ、部長・課長・係長へとブレイクダウンして具体的な方針をたて、施策に反映させている。
方針管理制度は、組織を同じ方向に動かすためのツールとして、また職員の意識改革のツールとして大きな効果をあげている。
水道部の施策展開としては、市長方針を受け、顧客満足度の更なる向上とゼロベースからの発想に立ち「新たな創造的変革」を実現するため、あらゆる手法を駆使し、業務の効率化・生産性の向上に取組んでいる。

改革の視点

「市役所とは市民の役に立つ所」であり、市内最大のサービス産業の拠点として、より高度で高品質のサービスをより低コストで提供するかである。これからの市政はニューパブリックマネージメント(NPM)により、行政の世界に民間企業の経営理念や手法を取り入れ、顧客満足度志向を追求する必要がある。そして、企業会計を採用する水道部の業務は、まさにNPMの実践可能な分野であり、それらを検証し実現したのが、後述の組織改革とアウトソーシングである。

水道行政の改革

水道行政の改革

グループ制の導入による流動体制の確立

平成11年8月に最初に取組んだのは、行政機構のスリム化と市民にわかりやすい組織改革である。市民ニーズとともに、組織もゼロベースで見直しを行なった。水は一つとの観点から、水道部上水道課、建設部下水道課、経済部農業集落排水課(後に下水道課と統合)と3部門にまたがった組織を水道部に統合することにより、従来の組織を解体した。さらに、平成16年4月には水道部を管理グループと工務グループのグループ制を導入し、水の一元管理をめざし、上下水を統合した組織を立ち上げた。

この水道行政の改革は、新たな行政システムとして、「水道管理システム」を構築し、「しごとのしくみ」「組織改革」など水道部体制の抜本的な改革となった。
この改革の視点は、市民の目線に立った行政の推進であり、組織改革による顧客満足度志向の徹底を図るためである。行政サービスもQ(品質)・C(コスト)・D(納期)の追求が不可欠である。品質とは当然高品質を求めるものであるが、同時に水というライフラインに関わるものとしての安全性の品質保証が不可欠である。品質管理とは、すなわち工程管理が確実に遂行されなければ確保できない。品質には「しくみ」「システムづくり」が特に重要なのである。誰が業務を担当しても同じ品質、安全性が確保されなければならない。当市の方針管理制度は、まさにこの「しくみ」「システムづくり」である。この理念を実行するために、グループ制を導入し、管理グループは上下水道業務の事務部門、工務グループは上下水道事業の技術部門とし、配置された職員は上下水道の両業務に従事する。

グループ制のメリットは、意思決定の簡素化と被業務分担がもたらす非効率を改善することにある。下水道事業が整備率99.1%に達したことにより、今後は上下水道とも維持管理時代を迎えることになる。そして職員の削減は至上問題であり、少人数で業務を遂行するためには、業務間の垣根をなくし、上下水道の業務にフレキシブルに従事できる職員を育成し、業務工程のロスを防ぐことにより達成できる。「組織があって機能がある」という従来型の組織を、「機能があって組織がある」という新たな組織に変更した。すなわち、従来の組織があってその組織に職員を配置し業務を分担する方法から、組織は果たすべき役割があって生まれるものであり、常に変動することが前提であるべきである。

小野市総合管理システムの構築

  • 水道お客様センターの設置(平成16年度より)
    窓口受付、料金徴収・滞納管理、開閉栓、各種書類作成、会計事務補助、水道メーター管理、停水業務、24時間電話による相談、検針業務等
  • ハンディターミナルシステム(平成15年度より)
    検針、徴収業務のデーター管理
  • 中央監視システム(平成14年度より)
    20箇所の水源地、配水池、貯水池を船木浄水場で一括管理
  • 上水マッピングシステム(平成17年度より)
    管路、管口径、仕切弁、メーター位置をPCに画面表示(都市計画図、航空写真に照らして確認可)
  • 下水マッピングシステム(平成26年度より)
    管路、管口径、マンホール、公共桝の位置をPCに画面表示(都市計画図、航空写真に照らして確認可)
  • コンビニ料金収納システム(平成16年度より)
  • 24時間収納が可能となり、働く市民を支援
  • 滞納管理システムの導入(平成19年度より)
    上下水道料金の徴収業務を民間に委託
    民間専用徴収員を配置(フレックスタイム)
  • 船木浄水場の民間委託(平成16年度より)
    夜間及び休日の管理
    浄水場施設等運転操作監視業務
    水質管理業務
    設備保守点検業務
    浄水用薬品等管理業務
    お客様センター電話対応業務
  • 企業会計システムの導入
    下水道事業にも企業会計を採用(平成16年度より)
  • 既存組織の再構築(平成16年度より)
    流動体制を確保するため、グループ制導入
  • 農業集落排水処理の民間委託(平成16年度より)
    5処理場の管理委託

新たな行政システムの構築は、着々と準備は進んだが、単体では効果が薄い状況であり、それぞれのシステムをリンクさせ、水道総合管理システムとして、再構築する必要があった。
その背景には、今後予想される上下水道事業の財政難がある。上水道では老朽化した施設の改修に要する経費が多大であること、また下水道では整備に要した起債の償還が大きいため、今後、市の財政を圧迫する可能性が生じることにある。
そして、平成14年4月に水道法が改正され、水道業務の第三者委託制度が開始し、民間企業が水道事業の運転・維持管理業務に責任を負って参画することが可能となった。また、総務省も公営企業の経営強化に向けて外部委託の促進を掲げており、今後中小規模の水道管理業務の民間委託は確実に増加すると思われる。このような社会的背景を踏まえ、料金収納から維持管理までをシステム化した総合的な水道管営システムの構築とアウトソーシングに踏み込むこととなった。

アウトソーシングへのチャレンジ

改革はNPM(New Public Management)理論で取り組み、行政の世界に民間の経営理念や手法を導入し、民間の専門分野のノウハウを活用することにより、最小の経費で最大の効果をめざし、顧客満足度志向の徹底を図ることとした。
政策決定や高度な行政知識を要する業務以外は、民間の専門の人材を活用することにより、より大きな効果が期待できる。
このような方針で、浄水場の管理実績のある企業5社に、プロポーザル方式で企画提案コンペを実施し、委託業者を選定した。
アウトソーシングの中心は、市民の目線に立って水を基軸とした窓口の一本化「水道お客様センター」の設置である。
水道部と同フロアーに「水道お客様センター」を開設し、水に関する受付・相談業務を行い、市民に「水のワンストップサービス」を提供することにより、市民サービスの向上を図った。

アウトソーシングの成果

「水道お客様センター」は、現在、社員6名及び検針員9名で業務を行なっている。業務内容は、上下水に関する相談・申請受付・クレーム対応・開閉栓・納付書発行・督促状発送・催告状発送・停水・徴収業務・データ入力・消し込み・伝票入力・メーター交換事務・(未着手:排水設備の検査・漏水対応)など意思決定を必要としない定型的な業務をアウトソーシングで対応している。
センターの月平均の処理件数は、約1,000件であり、安定した業務遂行を行なっている。
行政の窓口サービスの原点は、コンビニエンスストアであると考えており、電話での苦情・相談については、平日は水道お客様センターで対応し、夜間及び休日はセンターの電話を浄水場に転送することにより、浄水場を管理している社員が対応している。
これは、CS志向から生み出された施策であり、夫婦共稼ぎの社会構造の中で、市役所の勤務時間内には電話すらできない市民のために、24時間体制で顧客サービスを提供している。

最大の課題であった未収金の徴収については、専門徴収員による密度の濃い訪問徴収と不在者宅への訪問箋、悪質滞納者に対する強硬な停水、滞納常習者を呼び出し納付誓約書の提出を求めるなど、キメの細かい施策を展開している。また、フレックスタイムでの夜間及び休日の訪問などの徴収対策で成果につなげている。従来のように水道部職員が通常業務外での対応では、時間的な制約があり、行き届かなかった部分に取り組んでいるため、その成果は現れてきている。
さらに、平成16年10月よりコンビニ収納を行なうなど、積極的な取り組みを行なっている。

年度 水道料金の過年度未収金徴収率 下水道料金の過年度未収金徴収率
平成16年度 55% 61%
平成17年度 50% 64%
平成18年度 54% 68%
平成19年度 47% 51%
平成20年度 53.9% 56.3%
平成21年度 54.3% 56.3%
平成22年度 54.3% 60.4%
平成23年度 47.6% 57.3%
平成24年度 50.3% 66.4%
平成25年度 50.7% 71.0%
平成26年度 55.4% 72.6%

一方、浄水場の運転管理業務及び運転操作監視業務を委託し、平成17年度から新たに水質検査を追加し、平成18年度には浄水場内の保守点検業務を委託し、現在は7名の社員により管理を行っている。
現在、平日昼間の通常業務の遂行に、水道部職員2名を配置しているが、平成19年度から平成21年度に浄水場を改修し、安全に管理できる施設を建設することにより、さらなる委託拡大を行っている。
そして、アウトソーシングにより職員数は、平成15年度の37名から平成26年度では19名となった。この人員削減で、人件費の大幅なコスト削減効果があった。

おわりに

おわりに

これからの行政は、官と民との役割分担を明確にすることが重要である。そして、官がしなければならないこと、民ができること。さらに、官の範囲であっても、公務員しかしえないこと、公務員という身分がなくてもできる業務を明確に分け、公務員以外でもできる業務は積極的にアウトソーシングする。
これにより、他の自治体はいうまでもなく、民間と競争できる強い自治体を目指すことができるのである。
水道業務は今後、あらゆる公共サービスを担う企業が増え、競争原理の中で切磋琢磨して、さらなるサービスの向上が図られることを期待するものである。

大切なことは職員のモチベーションをいかに高めるかであり、職員の意識改革を行なう仕掛けが必要であるということである。そして、「しごとのしくみ」「システム」として、誰が担当しても、同じような業務が遂行できるマニュアルを創りあげることである。そのツールとして方針管理制度を活用し、成果につなげている。
まさに、これらの仕事のやり方というのは、「今までの前例にとらわれることなかれ」「かくあらねばならぬという固定観念にとらわれることなかれ」要は、画一的横並びの行政から脱皮する必要があるのである。官民とも好むと好まざるにかかわらず、避けて通ることはできない時代を迎えている。それにいかに勝ち残るかである。

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